Ai cũng có sai lầm nên cho dù nhà lãnh đạo cũng có lúc sai lầm đó là lúc nào

Frangos cho rằng chuyển đổi cơ cấu doanh nghiệp đang là 1 quá biểu diễn ra ở mọi nhà hàng thuộc những lĩnh vực khác nhau. Và giai đoạn này chính là 1 rủi ro lớn đối sở hữu những giám đốc không bắt kịp sự đổi mới của siêu thị. Chả hạn, công đoạn sáp nhập và sắm lại thường tạo ra các vị trí quản lý trùng lặp hay sự dôi thừa nhân sự trong đội ngũ lãnh đạo cấp cao. Chính việc hiểu sai nhu cầu buộc phải đổi thay, xếp đặt lại nhân sự của tổ chức mới làm những giám đốc dễ bị đi chệch hướng.

1. Lúc được cất nhắc vào vị trí lãnh đạo cấp cao

Đây là một quá trình thách thức và đòi hỏi phổ biến nỗ lực ở các giám đốc điều hành. Thực tế cho thấy khoảng 50% – 60% các tổng giám đốc cấp cao bị thất bại trong vòng 18 tháng sau lúc được thăng chức hay tuyển dụng.

ví dụ, Gil Amelio chỉ trụ lại ở vị trí tổng giám đốc (CEO) của Apple chưa đầy 1 năm vào năm 1996. Giám đốc nhân sự của General Motors thì cần rời bỏ công ty này vào năm 2018 chỉ tám tháng sau lúc nhậm chức. Frangos cho rằng, 1 trong những xuất xứ dẫn tới tình trạng nói trên là họ thiếu sự chuẩn bị cho vị trí mới vốn đòi hỏi tốc độ làm việc “điên cuồng” hoặc thiếu 1 tầm nhìn bao quát cần thiết ở vị trí cao hơn.

Nghiên cứu cho thấy 61% những giám đốc không phải đáp ứng được các thách thức mà họ nên đối mặt lúc bước vào các vị trí lãnh đạo cấp cao.

Điều này thường xảy ra có các nhà lãnh đạo được thăng tiến vượt cấp. Nhưng ngay cả những người đã dày dạn kinh nghiệm cũng chẳng hề mường tượng hết được các thách thức này trước khi được cất nhắc vào những vị trí lãnh đạo cấp cao.

Theo Frangos, phương pháp thấp nhất để một nhà lãnh đạo mới được bổ dụng với thể khiến việc ổn định và lâu dài sau lúc nhậm chức là hăng hái lắng tai những phản hồi. Tất cả đều buộc phải trải qua các đợt kiểm tra trang nghiêm về kỹ năng quản lý, lãnh đạo trước khi được bổ dụng, nhưng sau đó họ mau chóng bị “ choáng ngợp” trong vô số buộc phải, nhiệm vụ của vị trí mới tới nỗi quên cả việc nhìn lại chính mình.

Frangos khuyên các siêu thị nên thực hiện những cuộc khảo sát 360 độ để thu thập các nhận xét, kiểm tra về nhà lãnh đạo mới từ đa dạng thành viên thuộc những bộ phận khác nhau của doanh nghiệp ít nhất 6-8 tháng sau khi họ nhậm chức và thực hiện lại những cuộc khảo sát này sau 18 tháng. Những cuộc khảo sát như vậy sẽ là một nguồn phản hồi hữu dụng để những nhà lãnh đạo mới điều chỉnh hành động của mình và thích ứng rẻ hơn với vai trò, nhiệm vụ mới.

2. Khi chuyển đổi cơ cấu nhà hàng

ví như Durk Jager nên rời khỏi vị trí CEO của Procter & Gamble (P&G) vào năm 2000, chỉ sau một năm rưỡi nhậm chức là 1 thí dụ tiêu biểu. Jager bị cho rằng đã khiến phá vỡ lẽ văn hóa hủ lậu của P&G bằng bí quyết thực hiện quá phổ biến đổi thay một cách mau chóng. Ở một góc độ khác, các nhà lãnh đạo quá chậm chạp hay chẳng phải sẵn sàng trong việc thực hành những thay đổi thường cũng sẽ bị cất chức. Chả hạn, năm 2009 GM đã miễn nhiệm vị trí CEO của Fritz Henderson vì cho rằng ông đã không phải thực hành đủ vai trò là một yếu tố thay đổi chính cho doanh nghiệp.

3. Khi ở đỉnh cao của sự nghiệp

các nhà lãnh đạo đang ở đỉnh cao của sự nghiệp thường đứng trước 1 vấn đề nghịch lý: Họ khiến việc cật sức hơn bao giờ hết để được thành công nhưng họ lại không biết điểm đến tiếp theo trong sự nghiệp của mình là gì. Tình trạng này cùng mang sự găng tay trong công tác thường khiến cho các nhà lãnh đạo bị kiệt sức.

Theo 1 nghiên cứu vừa rồi do Spencer Stuart thực hiện, thời nhiệm trung bình của một CEO ở các nhà hàng to chỉ là năm năm. Mang những vị trí giám đốc tiếp thị (CMO), thời kì này chỉ còn 42 tháng. Theo Frangos các nhà lãnh đạo cấp cao có đi theo 1 số định hướng để kéo dài thời gian đương chức của mình hoặc chuẩn bị tốt hơn cho bước tiếp theo trong lịch trình phát triển sự nghiệp.

thứ 1, trường hợp muốn tiếp tục làm việc lâu dài ở vị trí tại chức mang công ty hiện nay, họ buộc phải suy nghĩ về quan hệ của mình có những người chủ siêu thị, tức các “người đỡ đầu” chính của mình. Lúc ở đỉnh cao của sự nghiệp, các nhà lãnh đạo với thể chẳng hề phải những người đỡ đầu tạo thêm các cơ hội mới nhưng họ sẽ phải có thêm nhiều nhân sự cấp dưới đồng hành và ủng hộ. Lúc đó, bản thân các nhà lãnh đạo cũng muốn được đóng vai trò của những dòng hình về sự vững mạnh nghề nghiệp cho các thành viên khác của doanh nghiệp.

Kế đến, những nhà lãnh đạo đang trên đỉnh cao về sự lớn mạnh nghề nghiệp với thể tiếp tục vai trò lãnh đạo ở các nhà hàng khác nhưng cũng với thể nghỉ hưu sau đó và tham gia vào những vị trí cố vấn cho hội đồng quản trị. 1 Số khác có thể tìm được các đối tác hay nhà đầu tư mang cộng chí hướng và thành lập những nhà hàng mới.

ngoài ra, cũng mang 1 số nhà lãnh đạo chấp thuận “lùi một bước” để lấy thêm kinh nghiệm trước lúc quay lại vị trí lãnh đạo cấp cao ở 1 lĩnh vực khác. Frangos cho rằng, dù cho kế hoạch của mình như thế nào, những nhà lãnh đạo mang được nhiều ủng hộ từ những người ngoài ra và mang 1 tầm nhìn rõ ràng về tương lai của mình sẽ sở hữu khả năng thành công cao nhất.