Bí quyết lãnh đạo thành công bền vững dành cho bạn
Để làm được điều đó đòi hỏi công ty phải phát triển được nhiều phương tiện tăng trưởng khác nhau, theo từng chu kỳ thời gian khác nhau gồm ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, và phải cấp vốn liên tục cho chúng. Một khi thị trường tăng trưởng bị ngưng lại, phương tiện tăng trưởng mới phải sẵn sàng để nắm giữ và lèo lái công ty. Điều này đòi hỏi ban điều hành cấp cao phải có sự hoạch định khéo léo và năng động.
Chương 8 – Lợi ích của ai: Khách hàng hay cổ đông?
Kết quả bạn tạo ra sẽ là thước đo mức độ thành công trong vai trò lãnh đạo của bạn. Nhưng vẫn còn một câu hỏi cần trả lời là cần phải đo lường những kết quả nào, và các kết quả đó có phản ánh chính xác sự vững mạnh trong dài hạn và khả năng tồn tại của tổ chức hay không?
Các chủ thể có quyền lợi liên quan với doanh nghiệp gồm: Khách hàng, nhân viên, cổ đông, nhà cung cấp, cộng đồng.
Thật không may, phục vụ các chủ để có quyền lợi liên quan bị phản đối kịch liệt trong suốt thập kỷ trước. Họ làm vậy để chuyển sự tập trung của ban điều hành vào việc tạo ra thu nhập ngắn hạn cho cổ đông.
Bằng việc chỉ tập trung tạo lợi nhuận trước mắt cho cổ đông, nhiều nhà lãnh đạo đã không nhìn ra được tiền đề số một trong kinh doanh: công ty chỉ có thể tồn tại nếu họ phục vụ khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
Không hề có mâu thuẫn giữa việc phục vụ tất cả các chủ thể có quyền lợi liên quan và tạo ra kết quả xuất sắc cho cổ đông. Trong dài hạn, sẽ không thể làm được một trong hai điều trên mà phớt lờ điều còn lại. Tuy nhiên, phục vụ tất cả các nhóm chủ để có quyền lợi liên quan đòi hỏi tính kỷ luật, tầm nhìn và một sự lãnh đạo tận tâm.
- Mạng Việc Làm là một trong những trang web Tìm Việc Làm chất lượng và uy tín nhất hiện nay. Tại đây, chúng tôi sẽ cung cấp cho bạn tất cả thông tin tuyển dụng trung thực nhất, sẽ giúp bạn Tìm Việc Nhanh chóng và đem lại hiệu quả cao.
Phần 3 – Sự khắc nghiệt của thị trường
Nói gì thì nói, thị trường là bài kiểm tra sau cùng cho mọi nhà lãnh đạo đích thực và công ty của họ.
Liệu giành chiến thắng trên thị trường có nhất quán với tính chính trực, hiệu quả hay không, ngay cả khi điều đó có nghĩa là loại bỏ hoàn toàn các đối thủ cạnh tranh?
Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, động viên hàng ngàn nhân viên cùng hướng về một sứ mệnh chung, với những giá trị chung, là việc làm rất khó, cũng tương tự việc giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Các nhà lãnh đạo đích thực phải biết cách dẫn dắt, triển khai tổ chức sao cho đạt được vị thế dẫn đầu thị trường và duy trì thành công đó trong dài hạn.
Chương 9 – Bảy sai lầm chết người
Đây là bảy sai lầm mà các doanh nghiệp thành đạt thường mắc phải:
Sai lầm thứ nhất: Thiếu một sứ mệnh hoạt động rõ ràng.
Sai lầm thứ hai: Đánh giá thấp lĩnh vực kinh doanh cốt lõi.
Sai lầm thứ ba: Phụ thuộc vào một dòng sản phẩm đơn lẻ.
Sai lầm thứ tư: Không nhận thấy sự thay đổi của công nghệ và của thị trường.
Sai lầm thứ năm: Thay đổi chiến lược mà không thay đổi văn hóa kinh doanh.
Sai lầm thứ sáu: Đi xa khỏi năng lực cốt lõi.
Sai lầm thứ bảy: Kỳ vọng vào các thương vụ thâu tóm để đạt tăng trưởng.
Để tránh được bảy sai lầm chết người trên đây, cần một sự lãnh đạo có kỷ luật, luôn hướng về việc duy trì tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp.
Khi tăng trưởng chậm lại – một điều không thể tránh khỏi, người lãnh đạo phải đổi mới những cam kết của mình đối với sự tăng trưởng và tìm kiếm các phương thức mới để mở rộng hoạt động, tránh những cám dỗ thu hẹp kinh doanh hoặc cắt giảm chi phí. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn có bản lĩnh, luôn chuẩn bị sẵn sàng để ứng phó với những chỉ trích từ các chuyên gia phân tích chứng khoán, phương tiện thông tin đại chúng, luôn luôn truyền được cảm hứng cho tổ chức của mình để vực dậy sự tăng trưởng.
Chương 10 – Vượt qua trở ngại
Khi hành động để biến những sứ mệnh của mình thành sự thật, các doanh nghiệp đích thực thường phải đối mặt với những rào cản lớn. Nhiều yếu tố như đối thủ cạnh tranh lớn, cơ quan quản lý, những giới hạn về bằng sáng chế v.v… đều có thể đóng lại cơ hội tiếp cận thị trường của doanh nghiệp.
Người lãnh đạo, với đam mê bỏng cháy để hoàn thành những mục tiêu của mình, cần có sự tập trung cao độ để vượt qua những rào cản.
Người lãnh đạo phải làm sao để mọi người phối hợp với nhau và đạt được sứ mệnh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi hai yếu tố, trọng tâm chiến lược và khát khao cháy bỏng để thành công.
Trọng tâm chiến lược ở đây có nghĩa là xác định điều cần thiết để hoàn thành sứ mệnh và bắt tay vào thực hiện nó. Tổ chức phải được cam kết để thực hiện mọi điều cần thiết nhằm trở thành người dẫn đầu thị trường. Cam kết dạng này cần nhiều thời giờ và một mong muốn khôn nguôi là chiến thắng. Nếu hội tụ không đầy đủ các yếu tố này thì cuối cùng cũng sẽ không thành công.
Chương 11 – Những tình thế tiến thoái lưỡng nan về mặt đạo đức
Nhiều nhà lãnh đạo cho rằng đạo đức chỉ là một đề tài được thảo luận trong các trường kinh doanh, chứ không phải là một phần của cuộc sống kinh doanh hằng ngày.
Tuy nhiên, trên thực tế, những cái bẫy và tình thế tiến thoái lưỡng nan về mặt đạo đức liên quan đến hầu hết các quyết định quan trọng của nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
Thông thường, thách thức lớn nhất trong việc giải quyết những vấn đề đạo đức là làm sao để nhận ra chúng, sau đó đương đầu với chúng trong các quyết định kinh doanh.
Đôi khi, các công ty lớn thất bại trong những sự cố về mặt đạo đức vì họ không nhận ra tính chất nghiêm trọng của vấn đề, hoặc các nhà lãnh đạo chọn cách không đích thân đứng ra giải quyết vấn đề.
Một ví dụ: Khi chiếc tàu Exxon Valdez gây ra tai nạn tràn dầu ở bờ biển Alaska làm chết hàng triệu con cá và gây ra khó khăn cho cuộc sống của hàng trăm ngư dân trong vùng, ban lãnh đạo của công ty Exxon ở lỳ trong các văn phòng của họ tại New York và không hề chịu có mặt tại hiện trường vụ việc. Sau này, một phiên tòa xét xử vụ việc đã phán quyết một khoản thiệt hại lên tới 5 tỷ USD cho công ty Exxon, một phần là do họ thiếu quan tâm đến ảnh hưởng của thảm họa nói trên.
Chương 12 – Những cải tiến từ trái tim
Trong thế kỷ XXI, các công ty vĩ đại sẽ tìm ra cách để chạm đến trái tim của con người – niềm đam mê và khát khao tạo ra sự khác biệt thông qua công việc của họ.
Họ sẽ làm điều đó bằng cách kêu gọi nhân viên thực hiện sứ mệnh của công ty thông qua những cải tiến liên tục và dịch vụ khách hàng vượt trội.
Chính đam mê và tinh thần xuất phát từ trái tim mỗi người đó đã giúp cho các công ty như Procter & Gamble, Dell, Microsoft, 3M và Johnson & Johnson duy trì được sự tăng trưởng bền vững bất chấp những đợt suy thoái kinh tế, những vấn đề vận hành và những thay đổi trong ban điều hành cấp cao.
Đam mê sinh ra cải tiến
Sự quan liêu giấy tờ là một rào cản lớn đối với các ý tưởng cải tiến, làm thui chột tính sáng tạo. Các nhà lãnh đạo cam kết cải tiến sẽ phải rất vất vả mới bù đắp được xu hướng này, để ưu tiên cho những người “nổi loạn”.
- Mang Viec Lam sẽ được kết nối với nhau, tạo nên một tổng thể Tìm Việc hiệu quả, giúp ích cho bạn trong quá trình tìm kiếm việc làm.
Để làm được điều đó, họ phải gần gũi với những nhà sáng tạo, người có thể tạo ra những sự tăng trưởng thực sự. Có nghĩa là họ phải đến các phòng thí nghiệm và tìm hiểu các ý tưởng sáng tạo trước khi chúng bị những nhà quản lý cấp trung hủy diệt trong quá trình cắt giảm ngân sách.
Các công ty gắn kết được đam mê của nhân viên với sự ra đời của những ý tưởng cải tiến sẽ có khả năng duy trì sự tăng trưởng qua nhiều thập kỷ.
Bản thân sự tăng trưởng cũng tạo động lực cho nhân viên thông qua thành công của công ty và tạo vốn cho sự mở rộng.
Để làm được điều đó đòi hỏi công ty phải phát triển được nhiều phương tiện tăng trưởng khác nhau, theo từng chu kỳ thời gian khác nhau gồm ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, và phải cấp vốn liên tục cho chúng. Một khi thị trường tăng trưởng bị ngưng lại, phương tiện tăng trưởng mới phải sẵn sàng để nắm giữ và lèo lái công ty. Điều này đòi hỏi ban điều hành cấp cao phải có sự hoạch định khéo léo và năng động.
Cải tiến là cha đẻ của cải cách
Các dự án mới cần được nuôi dưỡng từ những giai đoạn đầu khi không ai biết rõ là chúng sẽ đi về đâu và liệu chúng có thành công không.
Không phải tất cả mọi dự án mới đều thành công. Một số dự án bị hủy, một số khác thì vẫn đang trong giai đoạn phát triển và một số dự án khác bị bỏ lỡ. Để thành công, đội ngũ quản lý phải là người sẵn sàng chấp nhận thất bại và không xử phạt các nhà lãnh đạo của các dự án không thành công.
Bằng việc thu hút trái tim của nhân viên, các nhà lãnh đạo có thể truyền cảm hứng cho họ để tạo ra những kết quả sáng tạo.
Chương 13 – Mua lại và sáp nhập không chỉ vì tiền
Mua lại có thể là một cách rất mạnh mẽ và nhanh chóng để chuyển đổi, củng cố sức mạnh và xây dựng một tổ chức bền vững. Mua lại có thể bổ sung cho sự tăng trưởng về mặt tổ chức của công ty, và trong một số trường hợp, đẩy nhanh sự tăng trưởng đó thông qua việc bổ sung các công nghệ mới và năng lực được đẩy mạnh.
Tuy nhiên, sau tất cả những điều đó vẫn tiềm ẩn một hiểm họa. Nếu nhà lãnh đạo lệ thuộc vào mua lại nhiều hơn là tăng trưởng nội bộ thì cuối cùng họ sẽ gặp rắc rối.
Khác với những sáng kiến nội bộ, sự sẵn có và tính thời điểm của các hoạt động mua lại không thể hoạch định trước hay thậm chí là dự đoán trước.
Theo kinh nghiệm của tôi, các giao dịch mua lại thường thất bại không phải vì vấn đề tài chính hay vì sự thiếu cơ sở chiến lược, mà vì những xung đột văn hóa.
Lợi ích tiềm ẩn bên trong các giao dịch mua lại chiến lược là nó sẽ giúp củng cố, đẩy mạnh tổ chức. Vấn đề mấu chốt là quy trình tích hợp. Các công ty được mua lại sẽ mang lại những năng lực sáng tạo và công nghệ tuyệt vời và thách thức tổ chức hiện tại phải củng cố thêm kỹ năng cải tiến của mình.
Họ cũng có thể làm mạnh đội ngũ quản lý bằng những nhân tài mới và cách tiếp cận mới trong việc phục vụ khác hàng. Kết quả của một quy trình tích hợp các công ty mua lại hiệu quả là nó sẽ giúp công ty phát triển thành một tổ chức bền vững hơn.
Chương 14 – Cổ đông chỉ đứng hàng thứ ba
 |
Đáp ứng các nhu cầu và đòi hỏi của mọi bên liên quan tới công ty cùng một lúc sao cho hài hòa là một nhiệm vụ cực kỳ nan giải, đòi hỏi cả kỹ năng, sự kiên nhẫn và kỷ luật cao độ.
Khách hàng
Mục tiêu đầu tiên của doanh nghiệp là phục vụ khách hàng. Thị phần là thước đo tốt nhất cho việc một công ty phục vụ khách hàng tốt đến mức nào. Khi thị phần mở rộng, nhiều khách hàng lớn sẽ muốn làm việc với công ty bạn, mang đến cho bạn những ý tưởng và sáng kiến sáng tạo.
Tăng thị phần có tác dụng động viên tinh thần nhân viên rất cao. Khiến những nhân viên giỏi nhất tìm đến công ty, nâng cao mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Ngoài ra, tăng thị phần tạo ra mức tăng về khả năng sinh lời, từ đó đảm bảo việc đầu tư nhiều hơn vào R&D và phát triển thị trường để đảm bảo duy trì tăng trưởng trong tương lai.
Nhân viên
Công việc của nhà lãnh đạo là tạo ra môi trường làm việc có tính chủ động cao, trong đó nhân viên được tin tưởng trao quyền để phục vụ tốt khách hàng, một môi trường cung cấp cho nhân viên sự đào tạo, hướng dẫn và cả những hỗ trợ mà họ cần có trong quá trình tác nghiệp.
Nếu lãnh đạo đối xử tốt với nhân viên, nhân viên sẽ đối xử tốt với khách hàng. Chính những nhân viên tuyến đầu mới là những người có ảnh hưởng lớn nhất lên chất lượng dịch vụ khách hàng, chứ không phải ban lãnh đạo công ty.
Cổ đông
Đáp ứng được các nhu cầu của cổ đông là một nhiệm vụ nặng nề. Bạn phải lắng nghe cổ đông nào: Những cổ đông trung thành đã từng nắm giữ cổ phiếu cả trong lúc thị trường đi xuống lần khi thị trường khởi sắc? Hay những nhà đầu cơ mới mua cổ phiếu gần đây và mong muốn có lợi nhuận nhanh chóng? Hay những cổ đông là nhân viên công ty, những người trông chờ giá cổ phiếu tăng cao để có tiền lo việc nhà? Hay những người bán khống cổ phiếu khi giá chứng khoán lao dốc?
Trước những mục tiêu và lợi ích rất khác nhau này, nhà lãnh đạo cần tập trung vào xu hướng dài hạn của cổ phiếu, tránh lạc lối trong những biến động giá chứng khoán hằng ngày.
Tập trung vào dài hạn
Để duy trì sự tập trung vào dài hạn, cách duy nhất hiệu quả là quản lý được các cổ đông, thay vì để họ quản lý bạn. Quan trọng là bạn phải nói được với họ những gì đang diễn ra tại công ty, chứ không chỉ trả lời những câu hỏi chất vấn của họ.
Minh bạch là chìa khóa trong quan hệ với cổ đông. Việc truyền thông ngày nay rất cởi mở và nhanh chóng, do đó điều quan trọng là lãnh đạo phải đảm bảo truyền đạt những thông điệp tương đương cả ở trong và ngoài công ty.
Lãnh đạo công ty hãy lắng nghe những lời khuyên của các nhà phân tích chứng khoán, vì chúng phản ánh một góc nhìn khác về doanh nghiệp, nhưng xin đừng quá nhạy cảm và tích cực với chúng, vì họ không chỉ có một góc nhìn khác mà họ còn có những động cơ khác so với lãnh đạo doanh nghiệp.
Giới truyền thông, tuy không được coi là một nhóm chủ thể liên quan, nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, đến mức cần phải dành sự quan tâm đặc biệt đến họ. Dù bạn có né tránh giới truyền thông, họ vẫn có thể tiếp cận nguồn thông tin, từ giới phân tích chứng khoán. Như vậy rõ ràng công ty đã để cho người khác kể câu chuyện của mình.
Việc phục vụ cộng đồng địa phương dường như mờ nhạt dần khi các công ty vươn ra tầm vóc toàn cầu. Đây là một sai lầm. Nếu những cộng đồng xung quanh bị ảnh hưởng xấu và đi xuống, công ty không chỉ không thể thu hút được nhân viên giỏi, mà còn không thể điều chuyển những nhân viên hiện hữu.
Chìa khóa trong việc đối xử với các nhóm chủ thể liên quan là làm sao để có một cách tiếp cận cân bằng. Chú ý quá nhiều vào một nhóm chủ thể, các nhà lãnh đạo có thể bỏ quên những nhóm khác. Không có lợi chút nào.
Mọi nhóm chủ thể đều có những nhu cầu hợp pháp, đòi hỏi một doanh nghiệp phải đáp ứng tối đa trong khả năng của doanh nghiệp. Công việc của nhà lãnh đạo là nhận thức rõ điều này và làm sao để mọi nhóm chủ thể đều được phục vụ hợp lý nhất.
Phần 4 – Hơn cả lợi nhuận
Trách nhiệm của những nhà lãnh đạo đích thực vượt xa hơn những kết quả tài chính thông thường.
Để công ty thành công trong dài hạn, cần có một hệ thống kiểm soát quản trị hiệu quả, và một cơ chế xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế thừa trong nhiều thế hệ liên tiếp. Đồng thời, nhà lãnh đạo đích thực còn phải thể hiện vai trò của mình trong môi trường xã hội rộng lớn hơn, qua việc quan tâm đến những vấn đề thuộc chính sách công, góp phần giải quyết những vấn đề xã hội nói chung.
Chương 15 – Kiểm soát quản trị
Vào thập niên 1970, Kenneth Dayton – Chủ tịch tập đoàn Dayton-Hudson (nay là Targer) đã xây dựng một tập hợp các nguyên tắc kiểm soát quản trị, giúp tập đoàn này phát triển tốt, bất chấp những nỗ lực mua lại từ đối thủ, việc thay đổi CEO, và tình hình kinh tế suy thoái.
Các nguyên tắc này bao gồm: Một thành viên thường trực của HĐQT là Phó chủ tịch HĐQT, đa số thành viên HĐQT là thành viên độc lập, một ủy ban kiểm soát quản trị trực thuộc HĐQT, các phiên họp HĐQT được tổ chức định kỳ và các phiên họp HĐQT mở rộng để đánh giá lại chiến lược, đánh giá và xác định thù lao cho Chủ tịch HĐQT và CEO một cách riêng biệt theo từng chức danh, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của HĐQT và đặt ra những giới hạn về nhiệm kỳ cho các thành viên HĐQT.
Những nguyên tắc này sau đó ảnh hưởng lớn đến hoạt động của HĐQT các công ty vùng Minnhesota như General Mills, 3M và Medtronic.
Chúng ta không thể luật hóa hay quy định chi tiết mọi thứ liên quan đến kiểm soát quản trị hiệu quả và những trách nhiệm của HĐQT. Điều cần thiết là làm sao cho các HĐQT tự thân thay đổi từ bên trong, tận tâm hướng tới một cơ chế kiểm soát quản trị lành mạnh và hữu hiệu.
Kiểm soát quản trị tốt giúp hình thành sự cân bằng thích hợp về quyền lực quản trị, nhưng trong mọi trường hợp, sự kiểm soát của HĐQT không được cạnh tranh hay thay thế những trách nhiệm điều hành của Ban tổng giám đốc.
Kiểm soát quản trị (governance) là kiểm soát, định hướng, dẫn dắt, chứ không phải là quản lý hay điều hành (management).
Một số CEO rơi vào cái bẫy coi cả kiểm soát và quản lý, điều hành là trách nhiệm cá nhân của họ. CEO có thể vừa tạo ra kết quả kinh doanh tốt, vừa không cho các thành viên HĐQT biết làm thế nào để có kết quả kinh doanh đó, miễn là giá cổ phiếu công ty tăng cao.
Nếu HĐQT nào thỏa hiệp với một CEO giàu quyền lực, họ sẽ phải chịu trách nhiệm khi công ty gặp vấn đề.
HĐQT cần lấy lại quyền lực để kiểm soát các tổ chức, công ty hiệu quả hơn, với các nguyên tắc kiểm soát quản trị.
Chủ tịch HĐQT và CEO: Hai hay chỉ một?
Trong sự nghiệp của mình, tôi đã từng là CEO (dưới quyền một vị Chủ tịch không tham gia điều hành), rồi tôi là Chủ tịch kiêm CEO, sau hết tôi đảm nhận vị trí Chủ tịch (một người khác làm CEO).
Từ kinh nghiệm bản thân tôi có thể nói rằng việc nhập hay tách riêng hai chức vụ này thực ra không phải là vấn đề, cách nào cũng có thể thành công hay thất bại.
Nếu một người vừa là CEO vừa là Chủ tịch, thì bắt buộc các thành viên độc lập trong HĐQT phải chọn ra một Phó chủ tịch thường trực (tạm dịch từ cụm từ presiding director). Tôi đã có dịp chứng kiến cách làm này hiệu quả trong thực tế.
Chìa khóa đem lại hiệu quả trong HĐQT chủ yếu không nằm nơi cấu trúc HĐQT, mà nằm ở mối quan hệ giữa CEO và người đứng đầu các thành viên HĐQT độc lập. Nếu họ tôn trọng lẫn nhau, không tranh giành quyền lực, thì việc kiểm soát quản trị sẽ thăng hoa. Tuy nhiên, nếu CEO “thống trị” HĐQT thì HĐQT sẽ không thể thực thi việc kiểm soát đúng đắn và đầy đủ được. Ngược lại, nếu Chủ tịch hay Phó chủ tịch thường trực chiếm thế thượng phong, thì CEO lại khó có thể đưa ra những quyết định kinh doanh kịp thời để đem lại lợi ích cho công ty được.
Để có được sự cân bằng quyền lực giữa HĐQT và CEO, người ta cần có niềm tin, sự tự do trao đổi ý kiến, đồng thời HĐQT phải có khả năng sẵn sàng chất vấn ngay cả một CEO hùng mạnh nhất.
Sự cân bằng không có nghĩa là hạn chế khả năng của CEO trong việc điều hành công ty, ứng phó nhanh nhạy với các cơ hội và nguy cơ trên thị trường. Chúng ta rất cần những CEO mạnh mẽ và bản lĩnh để lèo lái con thuyền công ty.
Chính việc làm rõ vai trò của HĐQT và CEO sẽ ngăn chặn việc HĐQT can thiệp quá sâu vào lãnh địa điều hành, tác nghiệp của Ban giám đốc, tạo điều kiện cho CEO ra những quyết định chính yếu trong kinh doanh.
Chương 16 – Chấp nhận rủi ro
Đôi khi nhà lãnh đạo đích thực cần làm nhiều hơn việc cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, ông ta phải góp phần làm thay đổi chính sách công.
Lãnh đạo nghĩa là dám chấp nhận rủi ro để đảm bảo những điều đúng đắn được thực thi.
Chương 17 – Chuẩn bị đội ngũ kế thừa
Một trong những việc quan trọng nhất mà nhà lãnh đạo phải thực hiện là chuẩn bị một đội ngũ kế thừa cho chính bản thân. Dấu hiệu của một nhà lãnh đạo đích thực là việc tổ chức của ông ta hoạt động tốt như thế nào sau khi ông ta ra đi.
Thất bại lớn nhất trong sự nghiệp của tôi xảy ra khi tôi rời công ty Litton Microwave để gia nhập Honeywell. Trước đó tôi đã đào tạo một người xuất sắc để kế nhiệm mình, và tôi tin rằng ban lãnh đạo ủng hộ tôi trong việc này. Nhưng ngay khi tôi nộp đơn từ nhiệm, tôi mất hết quyền để gây ảnh hưởng lên những quyết định về nhân sự. Thay vì bổ nhiệm người mà tôi dự định, Công ty Litton chọn một chuyên viên từ bộ phận sản xuất tại nhà máy, một người mới vào làm được 6 tháng mà thôi. Do chưa nắm được mọi việc, ông này tạm dừng mọi dự án R&D và bắt đầu điều hành công ty như điều hành bộ phận sản xuất tại nhà máy.
Cuối cùng, ông ta di chuyển toàn bộ công việc kinh doanh của Litton từ Minnesota xuống Memphis cho gần trang trại của ông ta. Điều này dẫn tới việc hai phần ba số chuyên viên công ty xin nghỉ việc. Cùng thời gian đó, ứng viên mà tôi lựa chọn trước kia cũng đành nộp đơn xin nghỉ tại Litton, sau đó anh trở thành một CEO rất thành công của một công ty truyền thông lớn. Cuối cùng, Litton cố gắng bán lại các mảng kinh doanh của công ty, nhưng thất bại và đành phải đóng cửa! Liên quan đến sự kiện đó, 2.000 nhân viên của công ty mất việc. Đến tận ngày hôm nay tôi vẫn còn cảm thấy mình có trách nhiệm trong tất cả những sự kiện đáng buồn đó.
Đa phần vấn đề về đội ngũ kế thừa có nguồn gốc từ sự chần chừ của CEO trong việc lui về phía sau và nhường sân cho người khác.
Đoạn kết
Khi nghĩ về việc có nên bước lên phía trước và gánh vác trách nhiệm lãnh đạo hay không, bạn hãy tự hỏi mình hai câu đơn giản này:
Nếu không phải là tôi, thì sẽ là ai?
Nếu không phải bây giờ, thì sẽ là lúc nào?
Là nhà lãnh đạo, nhiệm vụ của bạn là thấu hiểu trái tim của những người bạn phục vụ, gắn kết lợi ích của họ với lợi ích của tổ chức mà bạn đang lãnh đạo.
Thấu hiểu trái tim người khác đòi hỏi bạn phải có ý thức về mục tiêu, phải hiểu rõ mình đang đi về đâu. Một khi đã tìm được sự gắn kết đặc biệt đó, bạn và đội ngũ của bạn sẽ có khả năng “dời non lấp bể”, và chẳng gì có thể ngăn bạn lại nữa.
Để là nhà lãnh đạo đích thực, bạn cần là chính bạn, lãnh đạo mọi người bằng chính phong cách của mình, với mục tiêu và đam mê, luôn trung thành với các giá trị của bản thân, xây dựng các mối quan hệ, tính kỷ luật cao, và dẫn dắt mọi người với cả trái tim mình.
Cần thêm thông tin về các việc làm cũng như nhân sự, hãy thử tham khảo các mục dưới đây:
Truy cập để xem nhiều hơn tại MangViecLam.com – Kết Nối Sự Nghiệp, Tuyển Dụng, Kiếm Tìm Việc Nhanh 24H
Hotline: (028) 2222 2236 / (08) 2266 3636 / (08) 2268 3636
Cùng Danh Mục :
Liên Quan Khác
Leave a Reply